کارمند جدیدی در یک دفتر کاری در هند، اخیراً به طور اتفاقی وارد گفتگویی شد که دیدگاه او را نسبت به محل کارش تغییر داد. او ماهانه ۴۳,۰۰۰ روپیه درآمد داشت، که طبق اکثر استانداردها، مبلغ شروع مناسبی محسوب میشود. سپس متوجه شد همکارش که تنها چند میز آنطرفتر نشسته و دوازده سال تجربه دارد، ماهانه تنها ۳۱,۰۰۰ روپیه دریافت میکند. آن فرد باسابقه، دوازده هزار روپیه کمتر از کارمند تازهوارد درآمد داشت. این کشف باعث جشن و شادی نشد، بلکه باعث ایجاد احساس گناه شد. همچنین دری را به سوی یکی از ناخوشایندترین واقعیتهای اشتغال مدرن گشود: تجربه و حقوق همیشه همگام با هم نیستند.
وقتی فیش حقوقی داستان اشتباهی را روایت میکند
اکثر ما با یک فرمول ساده بزرگ میشویم: وارد شرکتی میشوید، اصول کار را یاد میگیرید، سالها تلاش میکنید و حقوقتان بالا میرود. این روایت دقیقاً زمانی فرو میپاشد که یک متخصص تازهکار متوجه میشود درآمد او به طرز قابل توجهی از یک پیشکسوت بیشتر است. در این مورد، شکاف اندک نبود، بلکه بسیار بزرگ بود. ۴۳,۰۰۰ روپیه در مقابل ۳۱,۰۰۰ روپیه، یک خطای گرد کردن نیست؛ بلکه یک سیگنال ساختاری است که نشان میدهد چیزی در منطق جبران خدمات شرکت دچار مشکل شده است.
پیامدهای عاطفی نیز اهمیت دارند. کارمند جدید احساس گناه کرد. این احساس گناه نشاندهنده یک غریزه سالم است. اکثر مردم نمیخواهند در سیستمی مشارکت کنند که برای سابقه و مربیگری ارزش کمی قائل است. با این حال، احساس گناه به تنهایی چیزی را اصلاح نمیکند؛ بلکه باید به بررسی دقیق تبدیل شود. چرا یک پیشکسوت دوازده ساله همچنان در پلههای پایینتر باقی مانده است؟ سازمان چگونه اجازه چنین انحرافی را داده است؟
چرا تجربه همیشه به حقوق بالاتر منجر نمیشود
شرکتها حقوقها را تنها بر اساس یک محور تعیین نمیکنند. اگر چنین بود، فردی با طولانیترین رزومه همیشه در صدر لیست حقوقها قرار میگرفت. واقعیت پیچیدهتر است. حقوق تحت تأثیر مجموعهای از نیروها شکل میگیرد که اغلب تا زمانی که کسی پرده را کنار نزند، به صورت نامرئی عمل میکنند.
زمان استخدام. کاندیدایی که در زمان کمبود استعداد یا رونق سرمایهگذاری وارد میشود، اغلب پاداشی دریافت میکند که کارکنان فعلی هرگز آن را نمیبینند. ممکن است بازار شش ماه پیش داغ بوده باشد، اما زمانی که کارمند باسابقه آخرین بار نقش خود را تغییر داد، بازار آرام بوده است. با گذشت زمان، این تفاوتهای نقطه ورود به صورت بیصدا روی هم انباشته میشوند.
مهارتهای مذاکره. دو نفر با نامههای پیشنهاد شغلی کاملاً یکسان، میتوانند از نظر مالی در دو دنیای متفاوت قرار بگیرند؛ زیرا یکی درخواست بیشتری کرده و دیگری اولین عدد پیشنهادی را پذیرفته است. بسیاری از متخصصان باسابقه، بهویژه کسانی که از طریق ارتقای داخلی رشد کردهاند، هرگز مهارت مذاکره سخت را در خود پرورش ندادهاند. آنها به افزایش حقوق سالانه اعتماد کردهاند تا سطح زندگیشان حفظ شود. گاهی اوقات این اعتماد بیمورد است.
نرخهای فعلی بازار. تکنولوژی با سرعت حرکت میکند. یک مهارت تخصصی در معماری ابری یا امنیت سایبری ممکن است امروز بسیار بیشتر از ده سال تجربه عمومی در امور اداری ارزش داشته باشد. وقتی تقاضا برای یک شایستگی خاص اوج میگیرد، تازهواردهایی که آن را دارا هستند میتوانند از پیشکسوتانی که تخصص خود را در حوزههای کندتر توسعه دادهاند، پیشی بگیرند.
نقشهای شغلی خاص. عناوین شغلی فریبنده هستند. دو نفر با یک عنوان شغلی ممکن است حجم کاری کاملاً متفاوتی داشته باشند. یکی میتواند در ارتباط مستقیم با مشتری و درآمدزا باشد، در حالی که دیگری ممکن است در یک بخش پشتیبانی باشد که زیر همان عنوان طبقهبندی شده است. سازمانها به ندرت این تفاوتهای داخلی را تبلیغ میکنند، اما این تفاوتها در فیشهای حقوقی خود را نشان میدهند.
مکانیسمهای پنهان جبران خدمات
درک این عوامل به توضیح این شکاف کمک میکند، اما آن را توجیه نمیکند. معکوس شدن حقوق به میزان دوازده هزار روپیه بین یک تازهکار و یک فرد باسابقه، به ندرت تنها با تفاوتهای نقش قابل توجیه است. در بیشتر موارد، این موضوع نشاندهنده شرکتی است که از حسابرسی باندهای حقوقی خود باز ایستاده است.
ببینید این موضوع در عمل چگونه رخ میدهد. یک استارتاپ دور جدیدی از جذب سرمایه را پشت سر میگذارد و فوراً به توسعهدهنده نیاز دارد. برای جذب استعداد، نرخهای فعلی بازار را پیشنهاد میدهد. در همین حال، مدیر عملیات آن که سالها پیش با مقیاسی محافظهکارانه استخدام شده بود، افزایش حقوقهای استاندارد دریافت میکند. با گذشت زمان، توسعهدهنده با حقوقی تقریباً دو برابر مدیر عملیات وارد میشود، با وجود اینکه نیمی از تجربه آن فرد در صنعت را ندارد. هیچکس به مدیر عملیات نگفت که بازار زیر پای او تغییر کرده است. هیچکس در بخش منابع انسانی این فشردهسازی حقوقی را گزارش نکرد.
یا به الگوهای مذاکره نگاه کنید. یک کارمند جونیور که با پیشنهاد شغلی به عنوان یک بحث و گفتگو برخورد میکند و دادههای رقابتی بازار را ارائه میدهد، ممکن است بستهای دریافت کند که یک کارمند باسابقه، با نگاه کردن به سازمان به عنوان یک خانواده، هرگز به فکر به چالش کشیدن آن نباشد. بسیاری از کارکنان با سابقه طولانی معتقدند که وفاداری به طور طبیعی پاداش داده خواهد شد. در محیطهایی با حقوقهای ثابت، گاهی اوقات وفاداری با رکود تنبیه میشود.
نقشهای شغلی نیز از نظر اهمیت تغییر میکنند. شرکتی که زمانی وارد کردن دادهها را امری حاشیهای میدانست، ممکن است اکنون آن را خط مقدمِ شناخت مشتری تلقی کند. فردی که ماه گذشته تحت مأموریت استراتژیک جدید استخدام شده است، معیار جدید حقوق را دریافت میکند. آن