ਕਾਰੋਬਾਰ ਵਿੱਚ ਵਫ਼ਾਦਾਰੀ ਇੱਕ ਅਜੀਬ ਚੀਜ਼ ਹੈ। ਕੰਪਨੀਆਂ ਇਸ ਨੂੰ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਸਾਲਾਂ ਬਿਤਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ, ਇਨਾਮ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮਾਂ, ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਮਾਰਕੀਟਿੰਗ, ਅਤੇ ਲੋਇਲਟੀ ਐਪਸ ਵਿੱਚ ਪੈਸਾ ਲਗਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਹਰ ਖਰੀਦ ਦਾ ਧਿਆਨ ਰੱਖਦੀਆਂ ਹਨ। ਗਾਹਕ ਪੁਆਇੰਟ ਇਕੱਠੇ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਗੋਲਡ ਸਟੇਟਸ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਸੱਚਮੁੱਚ ਜੁੜਿਆ ਹੋਇਆ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਫਿਰ ਇੱਕ ਫੈਸਲਾ ਇਸ ਸਭ ਨੂੰ ਮਿਟਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਕੋਈ ਸਕੈਂਡਲ ਨਹੀਂ। ਕੋਈ ਵੱਡੀ ਵਾਪਸੀ (recall) ਨਹੀਂ। ਬੱਸ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਉਮੀਦ ਨਾਲੋਂ ਘੱਟ ਦੇ ਕੇ ਥੋੜ੍ਹਾ ਹੋਰ ਮੁਨਾਫਾ ਕਮਾਉਣ ਦਾ ਇੱਕ ਚੁੱਪ ਫੈਸਲਾ।
ਇਹ ਵਫ਼ਾਦਾਰੀ ਦਾ ਕਾਲਾ ਪੱਖ ਹੈ। ਇਹ ਇਸ ਲਈ ਫੇਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ ਕਿਉਂਕਿ ਗਾਹਕ ਚੰਚਲ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਇਸ ਲਈ ਫੇਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਬ੍ਰਾਂਡ ਭੁੱਲ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਉਹ ਵਫ਼ਾਦਾਰੀ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਨੇ ਦਿਵਾਈ ਸੀ।
ਜਦੋਂ ਰਾਜ ਸਥਿਰ ਲੱਗਦਾ ਹੈ
ਜਿਸ ਕੰਪਨੀ ਦੀ ਗੱਲ ਕੀਤੀ ਜਾ ਰਹੀ ਹੈ, ਉਹ ਆਪਣੀ ਪਛਾਣ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਸੰਘਰਸ਼ ਕਰ ਰਹੀ ਕੋਈ ਸਟਾਰਟਅੱਪ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ ਇੱਕ FMCG ਦਿੱਗਜ ਸੀ। ਇੱਕ ਮਾਰਕੀਟ ਲੀਡਰ। ਅਜਿਹਾ ਬ੍ਰਾਂਡ ਜੋ ਲਗਭਗ ਹਰ ਘਰ ਵਿੱਚ ਮੌਜੂਦ ਹੈ, ਸ਼ੈਲਫ ਸਪੇਸ 'ਤੇ ਹਕੂਮਤ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਅਜਿਹਾ ਮੂੰਹ-ਜ਼ੁਬਾਨੀ ਪ੍ਰਚਾਰ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਪੈਸੇ ਨਾਲ ਨਹੀਂ ਖਰੀਦਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ। ਇਸ ਦਾ ਲੋਇਲਟੀ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਸਿਰਫ਼ ਸਜਾਵਟੀ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ ਗਾਹਕ ਦੇ ਅਨੁਭਵ ਵਿੱਚ ਡੂੰਘਾਈ ਨਾਲ ਸ਼ਾਮਲ ਸੀ, ਡਾਟਾ ਇਕੱਠਾ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ, ਵਾਰ-ਵਾਰ ਖਰੀਦਦਾਰੀ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦੇ ਰਿਹਾ ਸੀ, ਅਤੇ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਸਿਸਟਮ ਬਣਾ ਰਿਹਾ ਸੀ ਜਿਸ ਤੋਂ ਮੁਕਾਬਲੇਬਾਜ਼ ਈਰਖਾ ਕਰਦੇ ਸਨ।
ਇਸ ਸਥਿਤੀ ਵਿੱਚ, ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਅਕਸਰ ਵਫ਼ਾਦਾਰੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਸੰਪਤੀ ਵਜੋਂ ਦੇਖਣ ਲੱਗਦੀ ਹੈ ਜਿਸ 'ਤੇ ਉਹ ਮਾਲਕ ਹਨ, ਨਾ ਕਿ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਰਿਸ਼ਤੇ ਵਜੋਂ ਜਿਸ ਨੂੰ ਉਹ ਬਣਾਈ ਰੱਖਦੇ ਹਨ। ਸੋਚ ਕਾਰਜਕੁਸ਼ਲਤਾ ਵੱਲ ਵਧਣ ਲੱਗਦੀ ਹੈ। ਮਾਰਜਿਨ ਹਮੇਸ਼ਾ ਹੋਰ ਘੱਟ ਕੀਤੇ ਜਾ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਸ਼ੇਅਰਧਾਰਕ ਹਮੇਸ਼ਾ ਹੋਰ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਇਸ ਲਈ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਇੱਕ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛਦੀ ਹੈ: ਕੀ ਸਾਡੇ ਗਾਹਕ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਹਨ ਕਿ ਜੇ ਅਸੀਂ ਫਾਰਮੂਲੇ ਵਿੱਚ ਥੋੜ੍ਹਾ ਜਿਹਾ ਬਦਲਾਅ ਕਰੀਏ ਤਾਂ? ਕੀ ਅਸੀਂ ਸਸਲੇ ਸਪਲਾਇਰ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ? ਕੀ ਅਸੀਂ ਭਾਰ ਘਟਾ ਕੇ ਕੀਮਤ ਉਹੀ ਰੱਖ ਸਕਦੇ ਹਾਂ?
ਕੁਝ ਸਮੇਂ ਲਈ, ਜਵਾਬ 'ਹਾਂ' ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਵਿਕਰੀ ਦੇ ਅੰਕੜੇ ਟਿਕੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ। ਲੋਇਲਟੀ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਲੈਣ-ਦੇਣ ਨੂੰ ਰਿਕਾਰਡ ਕਰਦਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ। ਡੈਸ਼ਬੋਰਡ ਹਰਾ ਦਿਖਾਈ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਪਰ ਡੈਸ਼ਬੋਰਡ ਭਾਵਨਾਵਾਂ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਮਾਪਦੇ। ਉਹ ਉਸ ਪਲ ਨੂੰ ਟ੍ਰੈਕ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ ਜਦੋਂ ਇੱਕ ਪੁਰਾਣਾ ਗਾਹਕ ਆਪਣੇ ਹੱਥ ਵਿੱਚ ਉਤਪਾਦ ਫੜਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਕੁਝ ਗਲਤ ਲੱਗ ਰਿਹਾ ਹੈ।
ਚੁੱਪਚਾਪ ਕੀਤੀ ਗਈ ਕਟੌਤੀ
ਮੁਨਾਫੇ ਦਾ ਦਬਾਅ ਅਸਲੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। FMCG ਕਾਰੋਬਾਰ ਉੱਚ ਵਾਲੀਅਮ ਅਤੇ ਘੱਟ ਮਾਰਜਿਨ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਵਸਤੂਆਂ ਦੀਆਂ ਕੀਮਤਾਂ ਵਧਦੀਆਂ ਹਨ ਜਾਂ ਮੁਕਾਬਲਾ ਤੇਜ਼ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਸੁਧਾਰ ਕਰਨ ਦੀ ਲਾਲਸਾ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਗੁਣਵੱਤਾ ਘਟਾਉਣ ਦਾ ਫੈਸਲਾ ਕੀਤਾ। ਸ਼ਾਇਦ ਇਹ ਕੋਈ ਸਸਲੀ ਸਮੱਗਰੀ ਸੀ। ਸ਼ਾਇਦ ਇਹ ਪੈਕੇਜਿੰਗ ਦੀ ਮਜ਼ਬੂਤੀ ਵਿੱਚ ਕਟੌਤੀ ਸੀ। ਸ਼ਾਇਦ ਉਤਪਾਦ ਨੇ ਬਸ ਉਸ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਜਿਵੇਂ ਇਹ ਪਹਿਲਾਂ ਕਰਦਾ ਸੀ। ਇਹ ਤਬਦੀਲੀਆਂ ਅਕਸਰ ਅੰਦਰੂਨੀ ਤੌਰ 'ਤੇ 'ਵੈਲਯੂ ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ' ਜਾਂ 'ਲਾਗਤ ਅਨੁਕੂਲਨ' ਵਜੋਂ ਪੇਸ਼ ਕੀਤੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਬਾਹਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ, ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਸਮਝੌਤੇ ਦੇ ਭੰਗ ਹੋਣ ਵਜੋਂ ਮਹਿਸੂਸ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਜਿਸ ਗਾਹਕ ਨੇ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਨੋਟ ਕੀਤਾ, ਉਹ ਕੋਈ ਆਮ ਖਰੀਦਦਾਰ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ ਇੱਕ ਵਫ਼ਾਦਾਰ ਗਾਹਕ ਸੀ। ਉਹ ਵਿਅਕਤੀ ਜਿਸ ਨੇ ਬ੍ਰਾਂਡ ਦੀ ਵਕਾਲਤ ਕੀਤੀ ਸੀ, ਗੱਲਬਾਤ ਵਿੱਚ ਇਸਦਾ ਬਚਾਅ ਕੀਤਾ ਸੀ, ਅਤੇ ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਸਸਟੇ ਵਿਕਲਪਾਂ ਨੂੰ ਨਜ਼ਰਅੰਦਾਜ਼ ਕੀਤਾ ਸੀ। ਵਫ਼ਾਦਾਰੀ ਉਮੀਦ ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਗਾਹਕ ਨੂੰ ਇੱਕ ਖਾਸ ਮਿਆਰ ਦੀ ਉਮੀਦ ਕਰਨ ਲਈ ਸਿਖਲਾਈ ਦਿੱਤੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਉਸ ਮਿਆਰ ਨੂੰ ਡਿਗ ਕਰਨਾ ਕੋਈ ਵਪਾਰਕ ਫੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਲੱਗਦਾ। ਇਹ ਨਿੱਜੀ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਉਹ ਭਾਵਨਾਤਮਕ ਬੈਂਕ ਖਾਤਾ ਜਿਸ ਨੂੰ ਭਰਨ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਦਹਾਕਾ ਲੱਗਿਆ ਸੀ, ਇੱਕ ਹੀ ਖਰੀਦ ਵਿੱਚ ਖਾਲੀ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਟੁੱਟਣ ਦਾ ਬਿੰਦੂ
ਇੱਥੇ 'ਧੋਖਾ' ਸ਼ਬਦ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਸਖ਼ਤ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਗਾਹਕ ਨੇ ਸਿਰਫ਼ ਚੁੱਪਚਾਪ ਬ੍ਰਾਂਡ ਨਹੀਂ ਬਦਲਿਆ। ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਖਰੀਦਦਾਰੀ ਬਿਲਕੁਲ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿੱਤੀ। ਫਿਰ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਗੱਲ ਕੀਤੀ। ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਰਿਵਿਊ ਛੱਡੇ। ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਆਪਣੇ ਅਨੁਭਵ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਭਾਈਚਾਰਿਆਂ ਵਿੱਚ ਸਾਂਝਾ ਕੀਤਾ ਜਿੱਥੇ ਹੋਰ ਵਫ਼ਾਦਾਰ ਗਾਹਕ ਇਕੱਠੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਸੋਸ਼ਲ ਮੀਡੀਆ ਅਤੇ ਇੰਸਟੈਂਟ ਮੈਸੇਜਿੰਗ ਦੇ ਯੁੱਗ ਵਿੱਚ, ਇੱਕ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਉਪਭੋਗਤਾ ਦੀ ਇੱਕ ਅਸਲੀ ਸ਼ਿਕਾਇਤ ਹਜ਼ਾਰ ਇਸ਼ਤਿਹਾਰਾਂ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਭਾਰ ਰੱਖਦੀ ਹੈ। ਬ੍ਰਾਂਡ ਦੀ ਸਾਖ ਨੂੰ ਹੋਇਆ ਨੁਕਸਾਨ ਕਲਪਨਾਤਮਕ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ ਸਭ ਕੁਝ ਸਾਹਮਣੇ ਸੀ, ਉੱਚੀ ਆਵਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਸੀ, ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਥਾਵਾਂ 'ਤੇ ਵਾਇਰਲ ਹੋ ਗਿਆ ਸੀ ਜਿੱਥੇ ਇਹ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਸੀ।
ਇਹੀ ਵਫ਼ਾਦਾਰੀ ਦੇ ਕਾਲੇ ਪੱਖ ਨੂੰ ਇੰਨਾ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਗੈਰ-ਵਫ਼ਾਦਾਰ ਗਾਹਕ ਸਿਰਫ਼ ਚਲਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਧੋਖਾ ਖਾਧਾ ਹੋਇਆ ਵਫ਼ਾਦਾਰ ਗਾਹਕ ਇੱਕ ਸਰਗਰਮ ਵਿਰੋਧੀ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਉਹ ਤੁਹਾਡੇ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਇੰਨੀ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਾਣਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਹ ਬਿਲਕੁਲ ਦੱਸ ਸਕਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੀ ਗਲਤ ਹੋਇਆ। ਉਹਨਾਂ ਕੋਲ ਭਰੋਸੇਯੋਗਤਾ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਉਹਨਾਂ ਦਾ ਇਤਿਹਾਸ ਜਨਤਕ ਹੈ। ਉਹ ਸਿਰਫ਼ ਆਪਣਾ ਬਟੂਆ ਹੀ ਨਹੀਂ ਲੈ ਕੇ ਜਾਂਦੇ। ਉਹ ਆਪਣਾ ਸਮਰਥਨ ਵੀ ਲੈ ਕੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਚੇਤਾਵਨੀ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।
ਇੱਕ ਸਖ਼ਤ ਮੋੜ
ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਇੰਤਜ਼ਾਰ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ। ਸ਼ਾਇਦ ਇਹੀ ਇੱਕੋ ਇੱਕ ਕਾਰਨ ਸੀ ਕਿ ਉਹ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਲਗਾਇਆ ਗਿਆ ਜ਼ਖਮ ਤੋਂ ਬਚ ਗਈ। ਰਣਨੀਤੀ ਤੁਰੰਤ ਬਦਲ ਗਈ। ਕੋਈ ਹੌਲੀ-ਹੌਲੀ ਵਿਚਾਰ-ਵਟਾਂਦਰਾ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਕੋਈ ਤਿਮਾਹੀ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਨਹੀਂ ਸੀ ਕਿ ਕੀ ਗੁਣਵੱਤਾ ਵਿੱਚ ਕਟੌਤੀ ਸੱਚਮੁੱਚ ਸਮੱਸਿਆ ਸੀ। ਲੀ
ਗੁਣਵੱਤਾ ਦੁਬਾਰਾ ਇੱਕ ਪੂੰਜੀ ਨਿਵੇਸ਼ ਬਣ ਗਈ, ਨਾ ਕਿ ਕਟੌਤੀ ਕਰਨ ਵਾਲੀ ਕੋਈ ਚੀਜ਼। ਭਾਵਨਾਤਮਕ ਸਾਂਝ ਇਸ਼ਤਿਹਾਰਬਾਜ਼ੀ ਮੁਹਿੰਮਾਂ ਰਾਹੀਂ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਲਗਾਤਾਰ ਕਾਰਵਾਈ ਰਾਹੀਂ ਮੁੜ ਸਥਾਪਿਤ ਕੀਤੀ ਗਈ। ਬ੍ਰਾਂਡ ਨੇ ਸਾਬਤ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਕਿ ਉਹ ਸਮਝਦਾ ਹੈ ਕਿ ਗਾਹਕ ਕਿਉਂ ਗੁੱਸੇ ਸਨ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਸੇਵਾ ਕਰਨ ਦਾ ਅਧਿਕਾਰ ਮੁੜ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਲਈ ਸਪੱਸ਼ਟ ਕਦਮ ਚੁੱਕੇ।
ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਉਤਪਾਦ ਨਾਲੋਂ ਕਿਉਂ ਵੱਧ ਚੱਲਦਾ ਹੈ
ਹੁਣ ਬ੍ਰਾਂਡ ਦੁਬਾਰਾ ਖੜ੍ਹਾ ਹੋ ਗਿਆ ਹੈ। ਇਹ ਉਹੀ ਸ਼੍ਰੇਣੀਆਂ ਵੇਚਦਾ ਹੈ ਜੋ ਇਹ ਹਮੇਸ਼ਾ ਤੋਂ ਵੇਚਦਾ ਆ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਪਰ ਇਸ ਦੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਕੁਝ ਅਜਿਹਾ ਸਮਝਦੀ ਹੈ ਜੋ ਸਿੱਖਣ ਲਈ ਇੱਕ ਦਰਦਨਾਕ ਸਬਕ ਦੀ ਲੋੜ ਪਈ। ਇਸ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਮਜ਼ਬੂਤ ਉਤਪਾਦ ਕਦੇ ਵੀ ਡੱਬੇ ਦੇ ਅੰਦਰ ਵਾਲੀ ਚੀਜ਼ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਇਹ ਲੈਣ-ਦੇਣ ਦੇ ਅੰਦਰਲਾ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਸੀ।
ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਥੋੜ੍ਹੇ ਸਮੇਂ ਲਈ ਅਕੁਸ਼ਲ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਲਈ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹ ਲਾਗਤਾਂ ਚੁੱਕਣੀਆਂ ਪੈਂਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਤੁਹਾਡੇ ਮੁਕਾਬਲੇਬਾਜ਼ ਬਚ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਮੰਗ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਜਨਤਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਅਸੁਖਾਵਾਂ ਫੀਡਬੈਕ ਦਾ ਜਵਾਬ ਦਿਓ। ਇਹ ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਜਿਹੀ ਗੁਣਵੱਤਾ ਵਿੱਚ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਨ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੂੰ ਜੇਕਰ ਤੁਸੀਂ ਘਟਾ ਦਿਓ ਤਾਂ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਗਾਹਕ ਸ਼ਾਇਦ ਨੋਟ ਵੀ ਨਾ ਕਰਨ। ਪਰ ਇੱਕ ਵਾਰ ਵਿਨਾਸ਼ ਹੋ ਜਾਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਇਸ ਨੂੰ ਮੁੜ ਸਥਾਪਿਤ ਕਰਨਾ ਸਭ ਤੋਂ ਮਹਿੰਗੀ ਚੀਜ਼ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਆਧੁਨਿਕ ਖਪਤਕਾਰਾਂ ਕੋਲ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਵਿਕਲਪ ਹਨ। ਬਦਲਣ ਦੀ ਲਾਗਤ (switching costs) ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਗਈ ਹੈ। ਇੱਕ ਲੋਇਲਟੀ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਦੂਜੀ ਖਰੀਦ ਲਈ ਲਾਲਚ ਦੇ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਇਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮਾਫ਼ੀ ਲਈ ਲਾਲਚ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦਾ। ਉਸ ਲਈ ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ ਸਬੂਤ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਬ੍ਰਾਂਡਾਂ ਨੂੰ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕੀ ਮਾਪਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ
ਸਬਸਕ੍ਰਿਪਸ਼ਨ ਮਾਡਲਾਂ, ਮਾਰਕੀਟਪਲੇਸਾਂ, ਜਾਂ ਡਾਇਰੈਕਟ-ਟੂ-ਕੰਜ਼ਿਊਮਰ ਚੈਨਲਾਂ 'ਤੇ ਚੱਲਣ ਵਾਲੇ ਕਿਸੇ ਵੀ ਕਾਰੋਬਾਰ ਲਈ ਇੱਥੇ ਇੱਕ ਵਿਵਹਾਰਕ ਸਬਕ ਹੈ। ਰਿਟੈਂਸ਼ਨ (retention) ਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਮੈਟ੍ਰਿਕ ਵਜੋਂ ਦੇਖਣਾ ਬੰਦ ਕਰੋ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਟ੍ਰੈਕ ਕਰਦੇ ਹੋ। ਇਸ ਨੂੰ ਇੱਕ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ ਵਜੋਂ ਲਓ ਜਿਸ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਪੂਰਾ ਕਰਦੇ ਹੋ।
ਸਿਰਫ਼ ਚਰਨ ਰੇਟ (churn rates) ਦੀ ਬਜਾਏ ਇਹਨਾਂ ਸੰਕੇਤਾਂ ਨੂੰ ਟ੍ਰੈਕ ਕਰੋ:
- ਕੀ ਤੁਹਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਪੁਰਾਣੇ ਗਾਹਕ ਆਪਣੀ ਖਰੀਦ ਦੀ ਬਾਰੰਬਾਰਤਾ ਵਧਾ ਰਹੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਲੋਇਲਟੀ ਇਨਾਮਾਂ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ ਇਹ ਇੱਕੋ ਜਿਹੀ ਰਹੀ ਹੈ?
- ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕੀਮਤ, ਪੈਕੇਜਿੰਗ, ਜਾਂ ਫਾਰਮੂਲੇਸ਼ਨ ਬਦਲਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕੌਣ ਸ਼ਿਕਾਇਤ ਕਰਦਾ ਹੈ? ਜੇਕਰ ਇਹ ਤੁਹਾਡਾ ਸਭ ਤੋਂ ਪੁਰਾਣਾ ਹਿੱਸਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਲੋਇਲਟੀ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦੇਣ ਦੀ ਬਜਾਏ ਉਸ 'ਤੇ ਟੈਕਸ ਲਗਾ ਰਹੇ ਹੋ।
- ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ ਸਾਖ (reputation) ਸੁਧਾਰਨ ਦਾ ਬਜਟ ਵਧ ਰਿਹਾ ਹੈ? ਜੇਕਰ ਤੁਸੀਂ ਉਤਪਾਦ ਦੀ ਇਮਾਨਦਾਰੀ ਨਾਲੋਂ ਸੰਕਟ ਪ੍ਰਬੰਧਨ (crisis management) 'ਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਖਰਚ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਅੰਤ ਵਿੱਚ ਹਿਸਾਬ-ਕਿਤਾਬ ਵਿਗੜ ਜਾਵੇਗਾ।
- ਕੀ ਗਾਹਕ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੁਦਰਤੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਦੂਜਿਆਂ ਨੂੰ ਦੱਸਦੇ ਹਨ, ਜਾਂ ਉਹ ਸਿਰਫ਼ ਇਸ ਲਈ ਵਾਪਸ ਆਉਂਦੇ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਬਦਲਣ ਦੀ ਮੁਸ਼ਕਲ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਨਿਰਾਸ਼ਾ ਤੋਂ ਵੱਧ ਹੈ?
ਵਿਕਾਸ ਬਾਰੇ ਕੌੜਾ ਸੱਚ
ਗਾਹਕ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨਾ (Customer acquisition) ਉਤਸ਼ਾਹਜਨਕ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਹੈੱਡਲਾਈਨਾਂ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਨਿਵੇਸ਼ਕਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਿਤ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਪਰ ਇਹ ਕਹਾਣੀ ਸਾਨੂੰ ਯਾਦ ਦਿਵਾਉਂਦੀ ਹੈ ਕਿ ਰਿਟੈਂਸ਼ਨ ਹੀ ਅਸਲ ਇੰਜਣ ਹੈ। ਵਾਜਬ ਮਾਰਜਿਨ 'ਤੇ ਦਸ ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਰੱਖਿਆ ਗਿਆ ਗਾਹਕ, ਸਸਤੇ ਵਿੱਚ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕੀਤੇ ਗਏ ਉਸ ਗਾਹਕ ਨਾਲੋਂ ਕਿਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਕੀਮਤੀ ਹੈ ਜੋ ਧੋਖੇ ਦਾ ਅਹਿਸਾਸ ਹੋਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਛੱਡ ਕੇ ਚਲਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਗੁਣਵੱਤਾ ਘਟਾ ਕੇ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਥੋੜ੍ਹੇ ਸਮੇਂ ਦਾ ਮੁਨਾਫਾ ਉਧਾਰ ਲਿਆ ਗਿਆ ਪੈਸਾ ਹੈ। ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਸਾਖ ਤੋਂ ਉਧਾਰ ਲੈ ਰਹੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਇਸ ਦੀ ਵਿਆਜ ਦਰ ਬਹੁਤ ਸਖ਼ਤ ਹੈ। ਇਸ ਕਹਾਣੀ ਵਿੱਚ FMCG ਦੀ ਦਿੱਗਜ ਕੰਪਨੀ ਨੇ ਰਣਨੀਤੀ ਵਿੱਚ ਸੁਧਾਰ, ਪਾਰਦਰਸ਼ੀ ਸੰਚਾਰ, ਅਤੇ ਮਹੀਨਿਆਂ ਜਾਂ ਸਾਲਾਂ ਦੀ ਭਾਵਨਾਤਮਕ ਸਾਂਝ ਨੂੰ ਮੁੜ ਸਥਾਪਿਤ ਕਰਕੇ ਉਹ ਕਰਜ਼ਾ ਚੁਕਾਇਆ।
ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ ਕਿ ਕੀ ਤੁਹਾਡਾ ਬ੍ਰਾਂਡ ਆਪਣੇ ਗਾਹਕਾਂ ਪ੍ਰਤੀ ਵਫ਼ਾਦਾਰ ਹੈ। ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੀ ਤੁਹਾਡੇ ਗਾਹਕ ਤੁਹਾਡੇ ਪ੍ਰਤੀ ਵਫ਼ਾਦਾਰ ਹਨ। ਨਜ਼ਰੀਏ ਵਿੱਚ ਇਹ ਇੱਕ ਬਦਲਾਅ ਹਰ ਫੈਸਲੇ ਨੂੰ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੇ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਤਿਆਰ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਇਸ ਦੀ ਕੀਮਤ ਕਿਵੇਂ ਰੱਖਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਕੋਈ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਹਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਨਿਰਾਸ਼ ਕੀਤਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿਵੇਂ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਕਰਦੇ ਹੋ।
ਵਫ਼ਾਦਾਰੀ ਚੁੱਪਚਾਪ ਖ਼ਤਮ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਉਦੋਂ ਖ਼ਤਮ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਸਿਰਫ਼ ਸਪ੍ਰੈਡਸ਼ੀਟਾਂ ਨੂੰ ਸੁਧਾਰਨ 'ਤੇ ਧਿਆਨ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਇਹ ਭੁੱਲ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿ ਹਰ ਅੰਕੜਾ ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਵਿਅਕਤੀ ਦੀ ਨੁਮਾਇੰਦਗੀ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨੇ ਕਦੇ ਉਨ੍ਹਾਂ 'ਤੇ ਵਾਪਸ ਆਉਣ ਲਈ ਭਰੋਸਾ ਕੀਤਾ ਸੀ। ਉਸ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਦੀ ਇੱਕ ਸੰਪਤੀ ਵਜੋਂ ਰਾਖੀ ਕਰੋ। ਕਿਉਂਕਿ ਇੱਕ ਵਾਰ ਟੁੱਟ ਜਾਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਇਸ ਨੂੰ ਮੁੜ ਜਿੱਤਣ ਲਈ ਜੋ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਤੁਸੀਂ ਬਣਾਓਗੇ, ਉਸਦੀ ਲਾਗਤ ਉਨੀ ਹੀ ਹੋਵੇਗੀ ਜਿੰਨੀ ਤੁਸੀਂ ਕੰਮ ਵਿੱਚ ਕਟੌਤੀ ਕਰਕੇ ਬਚਾਈ ਸੀ, ਬਲਕਿ ਉਸ ਤੋਂ ਦਸ ਗੁਣਾ ਜ਼ਿਆਦਾ ਹੋਵੇਗੀ।