تحقیقات جدید در مورد رفتار در محیط کار جهانی نشان میدهد که استفاده یک مدیر از الفاظ رکیک، یک تاکتیک رهبری یکسان برای همه نیست. بسته به شخصیت کارمند و بافت اجتماعی-اقتصادی کشور او، یک رئیس «اهل ناسزا» میتواند یا به عنوان یک رهبر اصیل و واقعی، یا به عنوان یک حضور سمی در نظر گرفته شود.
متغیر شخصیت: سایکوپاتی در مقابل خودشیفتگی
مطالعهای روی ۵۶۶۰ کارمند در ۱۹ کشور نشان میدهد که نحوه واکنش کارکنان به استفاده از الفاظ تند، عمیقاً با ویژگیهای روانشناختی فردی گره خورده است. جالب اینجاست که تحقیقات نشان داد کارکنانی که سطوح بالاتری از ویژگیهای «ماکیاولیستی» و «سایکوپاتیک» دارند — که با همدلی کمتر و بیتوجهی به هنجارهای اجتماعی شناخته میشوند — هنگام استفاده رهبرانشان از الفاظ رکیک، رضایت بیشتری را گزارش کردند. برای این افراد، ناسزاگویی میتواند به عنوان نشانهای از اعتمادبهنفس، اصالت و امتناع از محدود شدن به قوانین حرفهای خودسرانه تفسیر شود.
در مقابل، کارکنانی با ویژگیهای خودشیفتگی قوی — کسانی که تحت تأثیر حقبهجانب بودن و نیاز به تحسین هستند — تا حد زیادی نسبت به زبانِ یک رهبر بیتفاوت بودند. برای آنها، استفاده از الفاظ رکیک نه باعث افزایش و نه کاهش رضایتشان از مدیریت شد؛ این امر نشان میدهد که تعامل آنها بیشتر به تأیید شخصی وابسته است تا سبک زبانی مافوقهایشان.
نقش برابری و جایگاه اجتماعی-اقتصادی
فراتر از روانشناسی فردی، این تحقیق بر یک عامل کلیدی اقتصاد کلان تأکید میکند: برابری درآمد. تأثیر زبان یک مدیر، بر اساس ساختار اجتماعی که شرکت در آن فعالیت میکند، به طور قابل توجهی تغییر میکند.
در جوامع برابریخواهتر، مانند سوئد و اتریش، ویژگیهای شخصیتی فرد نقش غالب را در نحوه دریافت الفاظ رکیک ایفا میکند. در این محیطها، یک کارمند ممکن است رئیس اهل ناسزا را «در دسترس و خوشبرخورد» ببیند، در حالی که کارمند دیگر او را «غیرحرفهای» تلقی میکند.
با این حال، در جوامعی با سطوح بالاتر نابرابری اقتصادی، مانند مکزیک و آفریقای جنوبی، این تفاوتهای شخصیتی کمرنگ میشود. در این زمینهها، تقریباً همه کارکنان واکنش منفی به استفاده رهبر از الفاظ رکیک نشان میدهند. تحقیقات نشان میدهد که در جوامع نابرابر، مردم نسبت به سلسلهمراتب و جایگاه حساستر هستند. در نتیجه، استفاده یک رهبر از کلمات رکیک به ندرت به عنوان نشانهای از صمیمیت دیده میشود؛ بلکه به عنوان نمایش سلطهگری و اعمال قدرت تفسیر میگردد.
مدیریت دوراهیِ اصالت در برابر حرفهای بودن
یافتهها پاسخی ظریف به بحث همیشگی در مورد رهبری ارائه میدهند: آیا یک رهبر باید «اصیل باشد» یا «حرفهای باقی بماند»؟ پاسخ این است که هر دو میتوانند درست باشند، که این موضوع کاملاً به مخاطب و محیط فرهنگی بستگی دارد.
رهبری مؤثر به معنای اتخاذ یک سبک ارتباطی واحد و صلب نیست، بلکه به معنای تسلط بر آگاهی موقعیتی است. رهبران باید تشخیص دهند که یک جمله واحد میتواند به یک عضو تیم الهام ببخشد و همزمان باعث رنجش عضو دیگر شود. برای حفظ نرخ بالای ماندگاری کارکنان و روحیه تیمی، مدیران باید تلاقی ساختار روانشناختی تیم خود و هنجارهای گستردهتر اجتماعی-فرهنگی منطقه خود را درک کنند.
این موضوع برای هند چه معنایی دارد
از آنجایی که هند به گسترش حضور خود به عنوان یک قطب جهانی برای خدمات شرکتی و تولید ادامه میدهد، این یافتهها بینشهای حیاتی برای فضای مدیریتی داخلی و چندملیتی ارائه میدهد:
- پیمایش در فرهنگهای سلسلهمراتبی: با توجه به سطوح تاریخی بالای نابرابری اجتماعی-اقتصادی در هند، زبان رهبری احتمالاً از دریچه جایگاه و مقام دیده خواهد شد. مدیران باید محتاط باشند، زیرا ممکن است استفاده از الفاظ رکیک به جای رفاقت «اصیل»، به عنوان یک نمایش تهاجمی از سلطهگری درک شود.
- مدیریت مجموعههای متنوع استعدادها: با جهانیتر شدن محیطهای کاری هند، رهبران با کارکنانی با پروفایلهای روانشناختی و پیشینههای فرهنگی متفاوت مدیریت خواهند کرد. یک سبک ارتباطی «یکسان برای همه» به طور فزایندهای در بخشهای فناوری و خدمات هند که دارای رشد بالا و تنوع هستند، شکست خواهد خورد.
- حاکمیت شرکتی و حرفهایگری: برای شرکتهای هندی که هدفشان جذب استعدادها و سرمایهگذاریهای جهانی است، حفظ استانداردهای بالای ارتباطات حرفهای برای ایجاد محیطی فراگیر که ریسکهای ادراکشده از قلدری در محیط کار یا سلطهگری سمی را کاهش دهد، ضروری است.
خلاصه کلام
انتخاب یک رئیس برای ناسزاگویی، یک تاکتیک ذاتاً خوب یا بد نیست؛ تأثیر آن به این بستگی دارد که چه کسی گوش میدهد و آنها کجا کار میکنند. رهبرانی که ساختار روانشناختی تیمهای خود و بافت اقتصادی منطقه خود را میشناسند، میتوانند از زبان به عنوان یک اهرم دقیق استفاده کنند — یعنی در جایی که اهمیت دارد روحیه را تقویت کنند و در جایی که نیازی نیست، از اصطکاکهای بیمورد جلوگیری کنند.