Failure rarely arrives with a map. For Stewart Butterfield, it showed up after years of coding, designing, and betting e

شکست به‌ندرت با یک نقشه از راه می‌رسد. برای استوارت باترفیلد، شکست پس از سال‌ها کدنویسی، طراحی و شرط‌بندی روی تمام دارایی‌اش بر سر یک بازی ویدئویی ظاهر شد که به سادگی کار نمی‌کرد. تعداد بازیکنان هرگز به اندازه‌ای که او نیاز داشت نبود. درآمد متوقف شد. سپس سرمایه‌گذاران رفتند و شرکت با مرگ روبرو شد. پرداخت حقوق‌ها تبدیل به یک شمارش معکوس شد. بیشتر بنیان‌گذاران درهای شرکت را می‌بستند. اما باترفیلد به آنچه تیمش واقعاً برای خودشان ساخته بودند نگاه کرد. آن تصمیم، یک استودیو بازی در حال فروپاشی را به Slack تبدیل کرد؛ شرکتی که در نهایت به قیمت ۲۷ میلیارد دلار فروخته شد.

بازی و سقوط

باترفیلد سال‌ها وقت صرف پرورش یک بازی ویدئویی جاه‌طلبانه کرد. دنیای بازی بزرگ، هنر آن عجیب و زیبا بود و تیم تمام مهارت و هنر خود را در آن ریخته بود. اما تلاش با تقاضا یکی نیست. بازی نتوانست مخاطب خود را پیدا کند. نرخ حفظ کاربر ضعیف بود. مدل اقتصادی بازی هرگز همخوانی نداشت. وقتی یک پروژه خلاقانه تا این حد هدف خود را از دست می‌دهد، سرمایه به سمت خروج می‌دود و این دقیقاً همان اتفاقی بود که افتاد. سرمایه‌گذاران خارج شدند. زمان باقی‌مانده برای بقا به هفته‌ها و سپس به روزها کاهش یافت.

در داخل استودیو، جو از تمرکز بر تاریخ‌های عرضه به سمت بقا تغییر کرد. وقتی یک استارتاپ همزمان بودجه و محصول اصلی خود را از دست می‌دهد، دستورالعمل‌های معمول بی‌فایده هستند. شما نمی‌توانید با بازاریابی، راهی برای نجات بازی‌ای که هیچ‌کس نمی‌خواهد آن را بازی کند، پیدا کنید. نمی‌توانید با تغییر برند، خود را به وضعیت توانگری مالی برسانید. شرکت به معمولی‌ترین و بی‌رحمانه‌ترین روشی که استارتاپ‌ها می‌میرند، در حال مرگ بود: در سکوت، در حالی که قبض‌ها روی هم انباشته می‌شدند و روحیه تیم از بین می‌رفت.

ابزاری که آن‌ها را در حال گفتگو نگه داشت

اینجاست که داستان از مسیر معمول خارج می‌شود. در حالی که بازی در حال شکست خوردن بود، تیم همچنان باید فعالیت می‌کرد. هنرمندان، مهندسان، نویسندگان و کارکنان عملیاتی در مناطق زمانی مختلف پراکنده بودند. آن‌ها نیاز داشتند فایل‌ها را به اشتراک بگذارند، باگ‌ها را پیگیری کنند و بدون برنامه‌ریزی برای یک تماس ویدئویی روح‌فرسا، تصمیم‌گیری کنند. ایمیل خیلی کند بود. اتاق‌های چت عمومی پر از هرج‌ومرج بود. هیچ ابزار خارجی با ریتم یک تیم خلاق مدرن تحت فشار شدید همخوانی نداشت. بنابراین، آن‌ها چیزی برای خودشان ساختند.

این کار به عنوان یک ابزار چت خصوصی شروع شد. کانال‌های ساده. تاریخچه قابل جستجو. اشتراک‌گذاری فایل‌های متصل به گفتگوها، به جای اینکه در میان رشته‌های پیام گم شوند. این ابزار نویزها را حذف کرد و با نحوه واقعی صحبت کردن افراد هنگام کار مطابقت داشت. تیم آن را برای فروش نساخته بود؛ آن‌ها آن را برای بقا ساخته بودند. آن‌ها از آن استفاده می‌کردند چون تنها چیزی بود که هماهنگی را در حالی که بقیه پروژه در حال سوختن بود، قابل تحمل می‌کرد.

سپس حقیقت تلخ آشکار شد. بازی قرار نبود موفق شود. باترفیلد تصمیمی گرفت که کمتر بنیان‌گذاری جرأت انجام آن را دارد. او بازی را کاملاً کنار گذاشت. سال‌ها کار، یک‌شبه به هزینه‌ای از دست رفته تبدیل شد. اما او به جای اینکه دست خالی برود، به سیستم ارتباط داخلی که مهندسانش سرهم کرده بودند نگاه کرد. آن سیستم بهتر از هر چیزی در بازار کار می‌کرد. او تصمیم گرفت به جای بازی، آن ابزار را بفروشد.

از یک ابزار داخلی تا استاندارد محیط کار

تبدیل آن آزمایش داخلی به یک محصول واقعی، نه سریع بود و نه آسان. اصطلاح تغییر مسیر (Pivot) در کتاب‌های تجاری خیلی ساده به نظر می‌رسد. در واقعیت، این یعنی اخراج افرادی که برای یک ماموریت استخدام کرده بودید، در حالی که از دیگران می‌خواهید در ماموریتی کاملاً متفاوت به شما اعتماد کنند. باترفیلد ابزار چت را برای تیم‌هایی خارج از تیم خودش بازسازی کرد. او بر جزئیاتی تمرکز کرد که برای کارگران واقعی اهمیت داشت: ادغام با Google Drive، GitHub و Zendesk؛ فرآیند ورود (onboarding) که به جای ساعت‌ها، چند ثانیه طول می‌کشید؛ و قابلیت جستجویی که واقعاً چیزها را پیدا می‌کرد.

Slack گسترش یافت چون توسط افرادی ساخته شده بود که خودشان آن درد را حس کرده بودند. این محصول از اتاق هیئت مدیره‌ای که تصور می‌کرد تیم‌ها چه می‌خواهند، بیرون نیامده بود؛ بلکه از تیمی آمده بود که نیاز داشت در حالی که رویاهایشان در حال مرگ بود، با هم هماهنگ شوند. آن فوریت و نیاز، به آن برتری بخشید. ابتدا استارتاپ‌ها آن را پذیرفتند، سپس آژانس‌ها، اتاق‌های خبر، بیمارستان‌ها و در نهایت بزرگترین شرکت‌های روی زمین. Slack به استاندارد ارتباطات محیط کار تبدیل شد، زیرا مشکلی را حل کرد که سازندگان خودش با آن دست‌وپنجه نرم کرده بودند.

سال‌ها بعد، Salesforce، Slack را با قیمتی در حدود ۲۷ میلیارد دلار خریداری کرد. هیچ‌کس در آن استودیو بازی اولیه، که به اعداد ثابت کاربران و حساب‌های بانکی خالی خیره شده بود، نمی‌توانست چنین نتیجه‌ای را پیش‌بینی کند.

چرا داربست به ساختمان تبدیل می‌شود

داستان باترفیلد استثنایی به نظر می‌رسد، اما الگوی پشت آن رایج است. تیم‌ها ابزارهای داخلی را از سر ناامیدی محض می‌سازند. یک صفحه گسترده که یک گزارش هفتگی را خودکار می‌کند. یک اسکریپت که داده‌های نامنظم مشتریان را پاکسازی می‌کند. یک داشبورد که موجودی را پیگیری می‌کند چون هیچ چیز دیگری با نقشه انبار همخوانی ندارد. این میان‌برها به عنوان مکانیسم‌های بقا شروع می‌شوند و با گذشت زمان، به دارایی‌های واقعی تبدیل می‌شوند.

اصل ساده است: ابزاری که برای ساخت محصول خود استفاده می‌کنید، اغلب خودِ آن محصول است. فرآیند، نمونه اولیه را خلق می‌کند. آنچه به عنوان راه حلی برای جریان کاری خودتان شروع می‌شود، اگر چشمانی برای دیدن آن داشته باشید، می‌تواند به یک کسب‌وکار مستقل تبدیل شود.

Basecamp دقیقاً به همین شکل شروع شد. آن یک سیستم مدیریت پروژه داخلی بود که برای یک آژانس طراحی وب در شیکاگو ساخته شده بود تا بتواند کارهای مشتریان را بدون غرق شدن در ایمیل‌ها پیگیری کند. Amazon Web Services از زیرساختی رشد کرد که Amazon برای مدیریت فروشگاه خود ساخته بود. در هر دو مورد، شرکت ابتدا مشکل خودش را حل کرد و سپس متوجه شد که این مشکل جهانی است.

چه چیزی را همین حالا هم نادیده می‌گیرید؟

پس چه دارایی پنهانی را نادیده می‌گیرید؟

با مشاهده اینکه تیم شما در زمان‌هایی که کسی نظارتی ندارد، انرژی خود را کجا صرف می‌کند، شروع کنید. آن‌ها هر فصل چه چیزی را دوباره می‌سازند؟ چه چیزی را بیشتر از آن نرم‌افزار گران‌قیمتی که اشتراک آن را دارید، باز می‌کنند؟ آن راهکار موقتی که برنامه‌نویس شما در یک بعدازظهر نوشته و دو سال بعد هنوز در حال اجراست، چیست؟ (چون همه به آن وابسته هستند).

اگر کسب‌وکاری را اداره می‌کنید، جریان‌های کاری خود را با صداقت یک ناظر بیرونی بازبینی کنید. اسکریپت داخلی که تیم لجستیک شما برای مسیریابی محموله‌ها استفاده می‌کند، ممکن است ساعت‌ها در هفته برای سایر توزیع‌کنندگان کوچک صرفه‌جویی کند. اپلیکیشن چک‌لیست اصلاح‌شده‌ای که پرستاران شما به آن تکیه می‌کنند، می‌تواند در کل شبکه بیمارستانی گسترش یابد. اگر این ابزار یک مشکل روزمره را برای شما حل می‌کند، تقریباً به طور قطع آن را برای شخص دیگری نیز حل خواهد کرد.

بخش سخت کار، اختراع نیست؛ بلکه تشخیص است. Butterfield تشخیص داد که بازی او یک بن‌بست است و ابزار چت او یک پل. این کار مستلزم عقب‌نشینی از چشم‌انداز اصلی بود، بدون اینکه اجازه دهد غرور یا هزینه‌های از دست رفته، دیدگاه او را تیره و تار کند.

اکثر بنیان‌گذاران عاشق نقشه خود می‌شوند. آن‌ها بر اساس یک نقشه راه استخدام می‌کنند و پیشرفت را با اسلایدهایی که ماه‌ها پیش چاپ شده‌اند می‌سنجند. وقتی بازار پاسخ منفی می‌دهد، آن‌ها به فشار آوردن ادامه می‌دهند، زیرا پذیرش شکست، بدتر از خودِ شکست به نظر می‌رسد. Butterfield برعکس عمل کرد. او اجازه داد بازی بمیرد و با استفاده از تنها چیزی که هنوز کار می‌کرد، دوباره چراغ‌ها را روشن کرد.

نکته اصلی

درس اصلی صرفاً تغییر مسیر (pivot) نیست. تغییر مسیر بدون داشتن سیگنال، فقط وحشت‌زدگی است. درس اصلی، ساختن با آگاهی است. در حالی که در حال ساختن کلیسا هستید، به داربست‌ها توجه ویژه‌ای داشته باشید. دقت کنید که آیا آن راهکار موقتی که تیم شما سرهم کرده است، در واقع بهتر از پروژه اصلی، مشکلی را حل می‌کند یا خیر.

هر شرکتی ابزارهای داخلی دارد که زشت، کاربردی و مورد علاقه شدید گروه کوچکی از کاربرانشان است. اکثر آن‌ها برای همیشه پنهان خواهند ماند. اما اگر ابزار شما جایگزین سه اشتراک مختلف شود، یک گلوگاه را سرعت ببخشد یا فرآیند ورود نیروهای جدید را قابل تحمل کند، شایسته یک نگاه جدی دوباره است.

Stewart Butterfield یک بازی ویدئویی را از دست داد و یک شرکت ۲۷ میلیارد دلاری را در حیاط پشتی خانه‌اش پیدا کرد. شما احتمالاً چنین مقیاسی را تکرار نخواهید کرد. اما ممکن است یک خط محصول جدید، یک ویژگی ارزشمند برای جداسازی، یا یک جریان درآمدی را پیدا کنید که درست جلوی چشمانتان پنهان شده است. فقط به آنچه قصد داشتید بسازید نگاه نکنید؛ به آنچه صرفاً برای بقا ساخته‌اید، دقیق نگاه کنید.